Warum sich die Versicherungsbranche ihre eigenen Schwächen noch leisten kann

Die Zahlen der Versicherer sind stark. Der Alltag der Vermittler ist hart. Während große Versicherer wie Allianz, AXA, Generali, HDI (Talanx-Gruppe), Zurich & Co. in jüngster Zeit immer wieder starke Ergebnisse, Rekordwerte oder zumindest sehr robuste operative Kennzahlen vorgelegt haben, zeichnet die nüchterne Realität vieler Makler in Sachen Makler- und Kundenservice seit Jahren ein völlig anderes Bild vieler Versicherungsunternehmen.

Die großen europäischen Versicherer haben das Jahr 2025 mit teils historischen Ergebnissen abgeschlossen. Die Allianz meldete zuletzt ein Rekord-Betriebsergebnis von 17,4 Milliarden Euro, AXA sprach von einem bereinigten Ergebnis von rund 8,4 Milliarden Euro, Generali nannte ein bestes Operating Result aller Zeiten von 8,0 Milliarden Euro, und Zurich verwies auf den höchsten jemals erzielten Business Operating Profit von 8,9 Milliarden US-Dollar (≈ 8–8,5 Mrd. €). Die Talanx-Gruppe erzielte im Jahr 2025 ein operatives Ergebnis (EBIT) von 5,3 Milliarden Euro und unterstrich damit die hohe Ertragskraft ihres Kerngeschäfts. Unabhängig von der jeweiligen Kennzahl zeigt sich ein klares Bild: Die Branche verdient Milliarden. Für ihre Aktionäre sind viele dieser Unternehmen längst zu echten Cash Cows geworden.

Das ist wichtig, weil es den Rahmen setzt: Es geht hier nicht um eine Branche im Überlebenskampf, sondern um eine Branche, die wirtschaftlich sehr wohl in der Lage sein müsste, ihre operativen Schwächen konsequenter anzugehen.

Seit Jahren dieselben Beschwerden

Bereits am 29. November 2023 berichtete Fonds Professionell im Beitrag „Versicherer-Service: Frust statt Lust für Makler“ über eine spürbar nachlassende Servicequalität bei Versicherern. Der Artikel schildert die Lage nicht abstrakt, sondern sehr konkret. Beschrieben werden fehlendes Personal, veraltete IT und daraus resultierende Verzögerungen, die am Ende nicht nur den Kunden treffen, sondern auch Makler, die den Frust auffangen müssen. Besonders prägnant ist das dort zitierte Urteil eines Maklers, der „Service, Bearbeitungsqualität und Erreichbarkeit“ als „eine Katastrophe“ bezeichnet. Der Beitrag transportiert also nicht nur Unzufriedenheit, sondern das Bild einer strukturell überforderten Prozess- und Servicewelt, in der Makler regelmäßig an Engpässen, Wartezeiten und mangelnder Verlässlichkeit hängen bleiben.

Dass diese Kritik kein Momentbild war, zeigt die weitere Berichterstattung. Procontra schrieb im Mai 2025 im Beitrag „Lange Wartezeiten und fehlende Ansprechpartner bedrohen Maklerstatus“ von „langen Bearbeitungszeiten, unzureichender Erreichbarkeit und fehlenden persönlichen Ansprechpartnern“. Schon die Überschrift macht deutlich, wie ernst das Thema dort eingeordnet wird: Es geht nicht nur um schlechten Service, sondern um ein Problem, das den Makler in seiner Rolle gegenüber dem Kunden schwächt. Der Artikel beschreibt, dass Vermittler nicht einfach nur genervt sind, sondern in ihrer Arbeitsfähigkeit eingeschränkt werden, wenn Rückmeldungen ausbleiben, Fachabteilungen nicht erreichbar sind und Anliegen zu lange unbearbeitet bleiben. Besonders scharf ist daran der Befund, dass eine spürbare Verbesserung aus Sicht der Branche eben nicht eingetreten sei.

Fehlende Erreichbarkeit als strukturelle Schwäche

Die Erreichbarkeit ist deshalb so zentral, weil sie nicht irgendein Randthema ist. Sie ist im Versicherungsalltag die praktische Voraussetzung dafür, dass Probleme überhaupt gelöst werden können. Wenn Makler Fachabteilungen nicht erreichen, wenn auf E-Mails keine verlässlichen Antworten kommen, wenn Rückrufe ausbleiben oder Hotlines in Warteschleifen und Abbrüchen enden, dann entsteht nicht nur Frust, sondern produktiver Leerlauf. Arbeit bleibt liegen, Kundenanliegen verzögern sich und der Makler muss das Problem immer wieder neu anfassen. Genau deshalb ist der procontra-Befund so belastend. Der Artikel macht deutlich, dass es nicht um ein paar Ausnahmen geht, sondern um ein Muster aus unzureichender Erreichbarkeit, fehlenden Ansprechpartnern und langen Bearbeitungszeiten. Der Wert des Artikels liegt dabei gerade darin, dass er die operative Konsequenz sichtbar macht: Makler stehen gegenüber dem Kunden in der Verantwortung, sind aber zugleich von Prozess- und Serviceengpässen abhängig, die sie selbst nicht kontrollieren können. Die fehlende Erreichbarkeit wird damit zum direkten Wettbewerbsproblem des Vertriebs.

Prozesse: Digital verpackt, aber nicht digital gedacht

Noch gravierender ist der Blick auf die Prozesse. Die Branche spricht seit Jahren von Digitalisierung, doch im Alltag zeigt sich oft etwas anderes. Ein zentraler Denkfehler liegt darin, dass bereits die digitale Ablage oder Darstellung eines Vorgangs als Digitalisierung verkauft wird. Fachlich muss hier sauber unterschieden werden. IBM beschreibt digitale Transformation als grundlegende Neugestaltung von Prozessen, Geschäftsmodellen und Arbeitsweisen. SAP unterscheidet ebenfalls klar zwischen der bloßen Überführung von Informationen in digitale Datei-Formate und einer tatsächlichen digitalen Prozessveränderung. Das ist mehr als Begriffskosmetik. Es ist der Kern des Problems.

In vielen Fällen handelt es sich in der Versicherungswelt eben nicht um echte Prozessdigitalisierung, sondern lediglich um Digitisation. Das bedeutet: Informationen werden digital gespeichert, aber nicht als strukturierte, maschinenlesbare Daten bereitgestellt. Ein PDF ist dafür das bekannteste Beispiel. Es ist zwar digital vorhanden, aber häufig nur ein digitales Abbild eines Dokuments. Die Informationen liegen oft nicht in einer strukturierten Form vor und lassen sich deshalb schlecht weiterverarbeiten.

Müssen solche Daten später wieder ausgelesen werden, geschieht das nicht selten nur mit Hilfstechnologien wie OCR, also Texterkennung. Genau daran erkennt man die Scheindigitalisierung: Daten liegen nicht digital prozessierbar vor, sondern nur digital gespeichert.

Diese Form der Scheindigitalisierung zeigt sich aber nicht nur bei PDFs. Ein zweites typisches Muster sind digitale Antragsstrecken, die nur an der Oberfläche digital sind. Vorn gibt der Makler Daten in ein Portal oder eine Maske ein. Hinten aber laufen die Informationen nicht durchgängig automatisiert weiter, sondern müssen geprüft, korrigiert, manuell ergänzt oder in anderen Systemen erneut erfasst werden. Der Prozess sieht digital aus, bleibt aber intern fragmentiert. Genau deshalb empfinden Makler viele dieser Strecken nicht als Arbeitserleichterung, sondern als verlagerten Mehraufwand.

Ein drittes Muster findet sich in Vergleichsrechnern und deren Tarifdarstellungen. Dort sind Tarife und Leistungen zwar digital sichtbar, aber nicht immer konsistent, aktuell oder fachlich sauber abgebildet. Wenn Beitrag, Tariflogik oder Leistungsdarstellung nicht zuverlässig mit den tatsächlichen Versichererdaten übereinstimmen, entsteht kein digitaler Qualitätsgewinn, sondern ein neues Risiko. Der Makler muss dann nachrechnen, nachfragen, korrigieren und gegenüber dem Kunden erklären, warum das digital angezeigte Ergebnis nicht mit dem realen Produktbild zusammenpasst. Oft fehlen auch individuelle Berechnungsparameter, die auf den hauseigenen Rechnern der Gesellschaften berücksichtigt, aber in der Berechnung über Vergleichsportale außer Acht gelassen werden. Annahmerichtlinien werden ebenso unzuverlässig umgesetzt, was aber auch daran liegt, dass sich Versicherer gerne, zum Beispiel bei Vorschäden, weitere Prüfungen vorbehalten.

Die Tarifpflege und somit die Prüfung der korrekten Darstellung und ein Check in Bezug auf die Annahmerichtlinien noch vor Antragstellung wären eigentlich Sache des Versicherers. Er müsste die Tarife vor Freigabe ausgiebig testen, abnehmen und regelmäßig prüfen. Dies geschieht zwar, aber oft nur unzureichend, wie die Praxis zeigt. Denn nur so lassen sich die zahlreichen Fehler, die sich in der täglichen Anwendung ergeben, erklären.

Ein viertes Muster ist die Vielzahl von Portallösungen, die nebeneinander existieren, statt in eine integrierte Systemlandschaft überführt zu werden. Jeder Versicherer baut eigene Anwendungen mit eigenen Logiken, eigenen Datenständen und eigener Benutzerführung. Für den Makler bedeutet das keine Vereinfachung, sondern die ständige Bewegung zwischen unterschiedlichen Inseln. Die Oberfläche ist digital, die Gesamtarchitektur bleibt zersplittert. Auch das ist Scheindigitalisierung: mehr Bildschirm, aber nicht mehr Durchgängigkeit.

Ein weiteres zentrales Beispiel für diese Problematik sind die BiPRO-Normen, die ursprünglich genau dazu geschaffen wurden, Prozesse zwischen Versicherern und Vermittlern zu standardisieren und zu vereinfachen. Die Idee dahinter ist klar: Einheitliche Schnittstellen, strukturierte Daten und durchgängige Prozesse sollten Medienbrüche und manuelle Nacharbeit reduzieren.

In der Praxis zeigt sich jedoch ein anderes Bild. Die Normen sind über Jahre gewachsen, komplex geworden und werden von den einzelnen Marktteilnehmern nicht einheitlich umgesetzt. Unterschiedliche Implementierungen, verschiedene Versionsstände und individuelle Auslegungen führen dazu, dass die angestrebte Standardisierung nur eingeschränkt erreicht wird. Der Kern des Problems liegt damit nicht in der Idee der Standardisierung, sondern in ihrer Umsetzung.

Die Studie, die das Problem belegt

Wie tief die Kluft zwischen Versicherern und Vermittlern tatsächlich ist, zeigt die Studie „Maklermarkt der Zukunft“ der Versicherungsforen Leipzig aus dem Jahr 2026. Schon die Grundanlage der Untersuchung ist relevant. Befragt wurden rund 130 Marktteilnehmer, darunter Versicherer, Makler und Mehrfachagenten. Die Studie ist also nicht einfach ein Kommentar oder eine Einzelmeinung, sondern eine strukturierte Auswertung von Einschätzungen verschiedener Seiten des Marktes.
Das zentrale Ergebnis ist eine erhebliche Diskrepanz zwischen Eigen- und Fremdbild der Versicherer. Versicherer bewerten ihre Prozess- und Betreuungsqualität weitgehend positiv, Makler dagegen deutlich skeptischer. Besonders plastisch wird das beim Themenfeld Tarifierung, Angebot und Antrag. Laut der Studie bewerten rund 75 Prozent der Versicherer ihre Prozesse in diesem Bereich als gut oder besser. Auf Maklerseite tun das nur etwa 36 Prozent. Damit zeigt die Studie nicht nur, dass es Kritik gibt, sondern dass die Selbstwahrnehmung der Häuser und die Alltagserfahrung des Vertriebs weit auseinanderliegen.

Noch wichtiger ist, worin die Makler konkret die Schwächen sehen. Die Versicherungsforen Leipzig benennen als Kritikpunkte Technik und Kommunikation. Es geht also gerade nicht nur um allgemeine Unzufriedenheit, sondern um sehr konkrete operative Defizite. Gemeint sind Systemqualität, Datenaustausch, Prozessstabilität und Abstimmung. In der flankierenden Berichterstattung zur Studie wurde zudem hervorgehoben, dass gerade der Datenaustausch und die technische Umsetzung aus Maklersicht ein zentraler Effizienzkiller sind.

Die Studie liefert noch eine zweite wichtige Einsicht. Versicherer und Vermittler priorisieren die Zukunftsthemen der Branche unterschiedlich. Vermittler sehen die Digitalisierung viel stärker als dringliche Herausforderung, während Versicherer andere Themen teils höher gewichten. Auch das erklärt, warum die operative Reibung so hartnäckig ist. Wenn diejenigen, die täglich mit den Systemen arbeiten, die Dringlichkeit anders erleben als diejenigen, die sie bereitstellen, entsteht zwangsläufig eine Verzögerung in der Problemlösung.

Der Blick in andere Branchen

Wie groß die Lücke ist, zeigt der Vergleich mit anderen digitalen Branchen besonders deutlich. Im E-Commerce ist es seit Jahren Standard, dass Daten nur einmal erfasst werden und danach durchgängig in allen beteiligten Systemen genutzt werden. Bestellung, Zahlung, Lager, Versand, Retouren und Kundenkommunikation greifen ineinander, ohne dass der Kunde oder ein Mitarbeiter denselben Vorgang mehrfach manuell anstoßen muss. Wenn ein Produkt nicht verfügbar ist, wird das unmittelbar angezeigt. Wenn eine Adresse geändert wird, wirkt sich das direkt auf die weitere Prozesskette aus. Wenn eine Retoure erfolgt, aktualisieren sich Bestand, Erstattung und Kundenstatus nicht irgendwann, sondern prozesslogisch sofort oder zumindest systematisch nachvollziehbar.

In der Reisebranche ist der Anspruch ähnlich hoch. Verfügbarkeiten, Preise, Buchungsstände, Umbuchungen und Stornierungen müssen konsistent und in Echtzeit funktionieren, weil der Markt es sonst unmittelbar sanktioniert. Ein Buchungssystem, das dem Nutzer etwas anzeigt, was am Ende nicht buchbar ist, verliert Vertrauen. Ein Portal, in dem Preise nicht mit dem tatsächlichen Endpreis übereinstimmen, produziert sofort Ärger. Ein Supportsystem, das bei dringenden Problemen nicht erreichbar ist, beschädigt das Geschäftsmodell direkt. Genau deshalb sind Prozesse dort so gebaut, dass Datenbestände aktuell gehalten, Änderungen synchronisiert und Nutzerinteraktionen ohne dauernde manuelle Rückarbeit verarbeitet werden.

Im Zahlungsverkehr ist die Messlatte noch härter. Dort müssen Systeme selbst unter hoher Last stabil bleiben, Transaktionen in Bruchteilen von Sekunden laufen, Fehler automatisiert erkannt werden und Ausfälle auf ein Minimum begrenzt bleiben. Eine Branche, die Millionen von Vorgängen in Echtzeit verarbeitet, kann sich keine dauerhafte Kultur aus Nacharbeit, Abbrüchen und manueller Nachsteuerung leisten. Nicht, weil sie weniger komplex wäre, sondern weil ihr Markt sie gnadenlos dazu zwingt, technische und prozessuale Qualität tatsächlich zu liefern.

Der Unterschied zur Versicherungsbranche liegt deshalb nicht darin, dass andere Sektoren weniger kompliziert wären. Der Unterschied liegt darin, dass dort Prozessfehler schneller existenzielle Konsequenzen haben. Genau deshalb wird Integration ernster genommen, Datenqualität konsequenter abgesichert und operative Reibung härter bekämpft. In Teilen der Versicherungswirtschaft dagegen scheint man sich zu lange darauf verlassen zu haben, dass Makler, Innendienst und Kunden die Reibungsverluste schon irgendwie auffangen.

Maklerpools gleichen technische und kommunikative Defizite aus

Maklerpools übernehmen längst nicht mehr nur eine technische Schnittstellenfunktion. Sie bieten Maklern Software- und Plattformlösungen, um Daten effizienter mit den Versicherungsunternehmen austauschen zu können. In vielen Fällen übernehmen Maklerpools die Rolle einer vorgelagerten Qualitätssicherung. Sie koordinieren Abläufe, prüfen Vorgänge und kennen die Schwächen der einzelnen Versicherer so genau, dass Fehler oft gar nicht erst entstehen.

Nicht zuletzt gleichen sie auch kommunikative Defizite der Versicherer aus. Kommt es zu Eskalationen, sind es häufig die Pools, die dem Makler zuhören, wenn Versicherer – wie so oft – nicht erreichbar sind. Sie widmen sich den Problemen ihrer Makler, nehmen die Sachverhalte sauber auf und leiten sie gezielt an die ihnen bekannten und funktionierenden Ansprechpartner bei den Gesellschaften.

Häufig sind es erst die Backoffice-Strukturen der Pools mit ihren gewachsenen Kontakten, die sicherstellen, dass Anliegen von Maklern überhaupt Gehör finden und – falls nötig – auch auf einer höheren Ebene beim Versicherer geklärt werden. Nicht selten stoßen jedoch auch sie an ihre Grenzen, da es mittlerweile Versicherungsunternehmen gibt, die selbst für Pools und Vertriebe kaum noch ansprechbar sind.

KI als ungenutztes Versprechen

Mit künstlicher Intelligenz kam die nächste große Hoffnung. Die Logik war bestechend: Wenn Standardaufgaben automatisiert werden, müssten Menschen mehr Zeit für die komplexen Fälle haben, also genau für jene Vorgänge, die sich nicht per Formular und Portal erledigen lassen. In der Praxis ist diese Entlastung bislang aber kaum im Alltag der Makler angekommen. Boston Consulting Group schrieb im September 2025, Versicherer seien zwar frühe Nutzer von KI, aber nur sieben Prozent der befragten Häuser hätten sie erfolgreich skaliert; rund zwei Drittel befänden sich noch in der Pilotphase. Für den Leser ist damit klar, warum die erhoffte Trendwende bisher ausbleibt: Die Technologie wird diskutiert und erprobt, aber vielerorts noch nicht so breit und tief eingesetzt, dass sie das operative Grundproblem wirklich entschärft.

Nachwuchs als Folgeproblem

Diese Gemengelage bleibt nicht folgenlos. Sie wirkt direkt auf die Attraktivität der Branche. Wenn junge Menschen ein Arbeitsumfeld erwarten, in dem Systeme funktionieren, Prozesse fließen und digitale Werkzeuge echte Erleichterung schaffen, dann wirkt eine Branche mit Medienbrüchen, mehrfacher Dateneingabe, instabilen Strecken und schwer erreichbaren Fachabteilungen zwangsläufig abschreckend. Der Fachkräftemangel verschärft das Problem zusätzlich. Robert Half, ein international tätiger Personaldienstleister, der regelmäßig Analysen und Studien zur Entwicklung des Arbeitsmarktes veröffentlicht, verwies Anfang 2025 unter Berufung auf die Studie „Future Workforce 2030“ darauf, dass sich der Fachkräftemangel in der Versicherungsbranche bis 2030 weiter verschärfen werde und offene Stellen zunehmend zum Normalzustand würden. Der operative Zustand wird damit nicht nur zum Effizienzproblem, sondern auch zum Nachwuchsproblem.

Mein Kommentar:

Mir persönlich stellt sich zwangsläufig die Frage, warum ein System mit so vielen bekannten Schwächen über Jahre stabil weiterlaufen kann. Die unbequeme Antwort lautet meiner Meinung nach: weil es wirtschaftlich für die Versicherer immer noch zu gut funktioniert. Solange die Beitragseinnahmen hoch sind, Gewinne erwirtschaftet werden und der Vertrieb die Reibung an der Basis kompensiert, entsteht offenbar nicht überall genug Druck, die operative Basis mit derselben Konsequenz zu modernisieren, mit der Ergebnisziele verfolgt werden. Der GDV meldete Anfang Februar 2026 für die deutsche Versicherungswirtschaft Beitragseinnahmen von 254 Milliarden Euro im Jahr 2025. Auch das erklärt, warum der Reformdruck vielerorts geringer wirkt, als es die operativen Probleme eigentlich erwarten ließen.

Aus dem Arbeitsalltag wissen viele in der Branche, dass die in diesem Artikel angesprochenen Missstände keineswegs überzogen sind, sondern in weiten Teilen der Realität vieler Maklerbüros entsprechen. Was sich Makler im täglichen Umgang mit manchen Versicherern bieten lassen müssen, geht dabei stellenweise deutlich über das hinaus, was als akzeptabler Standard gelten kann. Im Übrigen ist es für die Mitarbeiter im Maklerservice, im Vertrieb oder in den Fachabteilungen der Unternehmen ebenfalls kein Zuckerschlecken, wie ich aus Gesprächen mit Beteiligten weiß. Sie sehen sich täglich mit dem Frust der Maklerschaft konfrontiert und verteidigen dabei oft im Namen ihres Arbeitgebers Zustände und Systeme, von denen sie selbst wissen, dass sie schlecht sind.

Makler sind Sachwalter ihrer Kunden. Sie tragen Verantwortung dafür, Anliegen zu klären, Schäden zu begleiten und Lösungen zu liefern. Wenn Versicherer sie dabei nicht in die Lage versetzen, ihre Arbeit sauber zu erledigen, und die notwendige Unterstützung ausbleibt, dann hat das direkte Konsequenzen. Es geht hier nicht um Komfort, sondern um Haftung. Denn in dem Moment, in dem Prozesse nicht funktionieren, Informationen fehlen oder Ansprechpartner nicht erreichbar sind, geraten Makler in Situationen, in denen sie Verantwortung für Probleme tragen sollen, die sie selbst nicht verursacht haben. Genau an diesem Punkt endet das Verständnis.

Viele Makler haben es satt, sich bei ihren Kunden für Fehler entschuldigen zu müssen, die außerhalb ihres Einflussbereichs liegen. Sie sind es leid, für strukturelle Defizite der Versicherer in die Verantwortung genommen zu werden oder im Zweifel sogar haftbar gemacht zu werden. Die Erwartung ist dabei weder überzogen noch unrealistisch: funktionierende Prozesse, verlässliche Erreichbarkeit und eine Zusammenarbeit, die es ermöglicht, die eigenen Aufgaben professionell zu erfüllen.

Die Branche hat die Mittel, die Erfahrung und die wirtschaftliche Stärke, diese Grundlagen zu schaffen. Umso unverständlicher ist es, dass genau daran seit Jahren gearbeitet wird, ohne dass sich die Situation grundlegend verbessert.

Es ist an der Zeit, dass hier spürbar mehr Tempo aufgenommen wird.